不可以，还是按照部门来评估的。如果企业有10个事业部，只给一个事业部做评估，通过的话只代表该事业部达到某一水平，无法代表其他9个事业部都到这个水平。
二、很多组织通过了CMMI评估后就把相关的体系流程执行变形甚至放弃，如何避免这种现象？
这一问题还是应该回归到做评估的目的：是为了商业目的还是为了实效改进。如果说在评估后，整体水平稍微降低了一些（原基础水平是8，评估后从10降低到9），这个是可以理解的。但如果评估后退回原有水平（原基础水平是5，评估后从10降低到5），这就是应该去反思的，也就是说评估后的水平和原有的实际水平相差太大，等评估后，会觉得又降低到了原有水平，形成事实上的“两张皮”。
给公司做完咨询后，给公司留下的是什么？从本质上来讲，咨询完了，应该留下来的是能够改变公司的人。如果只留下了流程，没有留下能够改变公司的人，那这个咨询其实算失败。需要改变这个人的思想、改变了他们的行为，这个才是有价值的。咨询机构会要求关注如何改变公司的人。比如EPG是打交道Zui多的人，要去改变他们，将思想的种子留下。这意味着结束咨询，EPG还可以再去改变项目经理、开发人员、测试人员。
短暂的咨询期间，想要真正改变其实很难。在这种情况下，要想去改变人的思想，需要采用迭代的方式，通过手把手的教、重复训练多次来逐渐改变他们。先定一个小目标，通过小步快跑的方式在咨询期间把3、4个措施真正落地，或者通过多年的陪伴，来陪伴公司成长。
三、希望企业改变成什么理想状态好呢？
是希望企业能具备持续改进能力，就算离开了咨询顾问，也可以发现自己的改进点，从而找到如何去做，把它变成现实，固化下来，并用定量的数据来去刻画效果。如果离开了顾问，还能持续改进，就是成功的。如果离开了顾问，今年的水平和明年的水平一样，甚至还退步了，那就是失败的。
