通过积累众多行业、众多企业的IPD集成产品开发管理体系咨询，我们发现绝大多数企业的研发管理发展都经历类似的路线。总体来说，我们将企业的研发管理体系分为五级成熟度，您可以据此评估自己的企业处于哪一级成熟度。
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一级：非正式的管理
非正式的管理，即：产品开发过程所需的要素不存在或极其薄弱。产品开发是基于个人经验，不规范和随意的。即：产品的成功依靠个人英雄。展开来说，有以下典型特征：- 在此阶段的组织，没有明确的成功目标。注意力集中在怎样生存或扭转财务状况。
- 组织结构的设计比较随机，单个职能的定位、边界不明确、不清晰。
- 产品开发流程上，没有清晰定义产品开发流程、项目管理流程、规范供项目成员参照执行。若更换产品经理、项目经理等关键岗位人员，项目是否成功成为一个巨大的问号。
- 项目组的组成随意组合。公司里那些到处救火的“消防队员”即应急的人员往往比项目经理更受尊重。
- 其产品战略过程无具体明确的流程，管理层依以往的决策行事，且有策略不统一的倾向，一时一变。
- 管理决策过程是非正式且非常被动的。管理层注意到什么项目，资源就流向什么项目
- 在技术管理过程上，技术开发与产品开发无明显区别，企业管理层甚至没有技术开发的意识。
- 在管道管理上，管道失控或失衡。“应急行动”占用很大比例的开发资源，员工疲于奔命处理各种紧急需求、紧急故障。
- 在产品上市时间上， 无法测量和控制产品何时上市，可能是无限延期。
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第二级：的职能管理
此阶段的企业具备较为完善的职能分工或职能部门设置，且有完事的职能专业能力，项目被分配到各个职能部门执行。跨部门协调工作艰难而费时。项目管理薄弱，部门壁垒严重。展开来说，有以下典型特征：- 在此阶段的组织，成功目标由各个职能部门所定义，即便公司自上而下定义了整体的成功目标，各个职能部门定义的目标互相冲突，没有互相拉通来共同服务于公司的整体目标。
- 在组织结构设置了职能部门、职能组，定义了单个职能岗位的职责，分工专业化
- 产品开发流程上，各职能部门的职责明确，部门之间有相应的规范和标准，部门内部运作基本有序。难于跨职能协调。缺乏横向的流程运作体系，部门内部有相应的考核、例会和沟通制度，有部门工作目标，有个别领导可以推动跨部门的工作，流程不支持。
- 项目组成员不稳定，变化很大。职能部门间的矛盾大。管理者权利范围变化快或无法确定。
- 管理决策过程，是通过年预算确定项目的优先等级。建立了项目进展状况的汇报渠道，但往往很费时；职能部门管理者确定项目的优先次序时，实际上各部门互相矛盾。资源分配困难。
- 在技术管理过程上，有技术管理的意识，认为是职能部门的责任。市场部和技术部之间经常相互指责。
- 在管道管理上，展开的项目过多。某些部门长期存在“瓶颈现象”。技术开发资源与产品开发资源复用，技术开发资源经常被产品开发项目所抢占。
- 在产品上市时间无规律亦难于预测。习惯于在尚未充分测试的情况下将产品推向市场，生产上问题多，经常做重大设计修改。
- 难以衡量产品开发生产力；许多产品在后期被取消而根本无上市机会；产品上市周期长，限制了生产力；新产品创收远远落在同者的后面。
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第三级：的项目管理
处于此阶段的企业，其项目能够从从概念到上市，实现跨职能的端到端有效运作。跨产品的组合管理能力不足，中长期产品和技术战略规划尚未建立。展开来说，有以下典型特征：- 在此阶段的组织，将产品在市场上获得成功作为目标，且各职能部门都能够以此目标为首要目标。
- 组织结构上组建跨部门团队，获得管理层授权负责产品的成功。
- 产品开发流程有一定的结构，并有清楚、统一的跨部门流程，能够综合各职能部门的简单整体调配过程，适用于所有项目。
- 在项目组方面，有类似核心小组模式的小型、跨部门小组。具备强有力的项目管理管理
- 决策过程，有跨部门的领导小组依照有效的、以产品开发活动为依据的阶段性审核，确定项目的优先次序；资源的分配与项目的优先次序保持一致。
- 在技术管理过程上，通常无正式的技术策划过程。技术开发与产品开发的区别日益明显，却未得到很好的管理。
- 在管道管理上，能够分期分批地展开项目，技能合理组合不当仍然是个常见问题。
- 产品上市时间是第一阶段上市周期的40%至60%。能够开发质量好的产品，批量生产以达到一定的回报。
- 缩短上市周期，大大提高了生产力。通过实践阶段性审核，能够在早期就可取消计划，避免后期取消产品开发计划而带来的研究和开发费用的浪费；新产品的创收有所提高。
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第四级：的产品组合级
处于此阶段的企业，能够在产品与技术战略的指引下，形成基于平台的异步开发模式；能够利用平台的杠杆效用实现快速的产品开发，通过的组合管理及项目执行实现管道管理的优化。展开来说，有以下典型特征：- 在此阶段的组织，将产品领域的持续成功作为目标，且各职能部门都能够以此目标为首要目标。
- 组织结构上形成异步开发的组织平台，有专门的技术管理部门管理共享技术，技术开发与产品开发和平台开发分离，完成了技术货架、产品货架的建设。
- 开发流程已植根于企业文化。产品开发流程与产品战略和技术开发流程、技术规划流程能够有效地结合起来；系统设计与系统实现分离，有技术平台和产品平台，在平台上实现多产品、多解决方案。
- 在项目组方面，有经验丰富的核心小组通常开发多代产品，利用核心小组作为产品开发平台及进行技术开发。
- 决策过程方面，决策基于已充分开发的产品和技术策略。项目的优先次序依管道的状况和技能综合计划而定；有关产品平台的决策越来越受重视在技术管理过程上，通常无正式的技术策划过程。。
- 在管道管理上，能够管理分期分批展开的项目，有了长期的技能合理组合。
- 产品上市时间是同行业中的佼佼者且上市周期日益缩短。上市周期与产品战略优势相结合，重点开发适销对路产品，取得造成优势，令竞争对手难于超越。
- 开发生产力方面，研究部门和开发部门几乎没有浪费现象。公司所有努力都集中于产品平台、技术和产品上。企业销售额的相当大一部分来自于新产品或新产品平台的创收。
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第五级：集成生态链级
处于此阶段的企业，其创新能力的提升不再聚焦于企业内部，而是通过开放式创新的方式，整合产业链上下游形成生态链上的集成与协作。展开来说，有以下典型特征：- 在此阶段的组织，将全面的领先地位作为目标。
- 组织结构上继承第四阶段，有更多跨地域的虚拟团队，以及有大量的客户、供应商、生态合作伙伴进入本企业经营的生态圈。
- 开发流程已经不局限于企业内部，而是建立起跨企业的产品开发流程，流程与客户界面、供应商界面拉通。
- 在项目组方面，核心小组不仅包括内部人员，还包含客户及供应商的代表共同协作。
- 决策过程方面，决策已经不局限于企业内部的决策范围，而是建立战略联盟等形式下的跨企业决策机制。
- 在管道管理上，不仅局限于公司内部，也兼顾外部资源的瓶颈
- 对于产品上市时间的管理，不仅充分局限于公司内部的货架，也充分利用外部解决方案，更提升产品上市的效率。
- 开发生产力方面，充分利用外部合作，从而减少自身的开发资源投入，降低风险。
